“我們現(xiàn)在遇到的困難是，轉(zhuǎn)售商產(chǎn)品價(jià)值毛利越來越低，拓展空間越來越小，客戶群體越來越少。相比之下，我們的人力成本卻越來越高，包括各部門開銷、租金、物流等等，這些對(duì)于我們的負(fù)擔(dān)倒是很重的。如果是以傳統(tǒng)的方式繼續(xù)做，我們做的會(huì)非常累?！贝巴獾年柟獯┩赴偃~窗散落在辦公桌上，袁馨釗，北京子銘時(shí)代科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理，坐在筆者對(duì)面的他正望著窗外，眉頭緊鎖若有所思，似乎是在為傳統(tǒng)渠道商的未來探尋著出路。

相信與袁馨釗有著同樣困擾的渠道商不在少數(shù)。近年來，無論是客戶需求的多樣化，還是廠商渠道政策的變化，亦或是銷售渠道的多元化，以往“搬箱子”、“賣盒子”的方式讓渠道商享受了最初的繁榮，也遭受了野蠻生長(zhǎng)、低價(jià)拼殺后的凄涼。早年間，做企業(yè)級(jí)IT分銷渠道的商家利潤(rùn)是很可觀的，有些人在淘到幾桶金后選擇了轉(zhuǎn)行，有些人則選擇了繼續(xù)奮戰(zhàn)。12年的時(shí)間，足以讓袁馨釗看遍了這個(gè)圈子的冷暖，“開始的時(shí)候想法很簡(jiǎn)單，就是想多賺錢。”

然而當(dāng)大潮退去，有些“裸泳”的人發(fā)現(xiàn)賺快錢越來越困難，原因在于遠(yuǎn)離了客戶。其實(shí)與其說客戶群越來越少，倒不如說忽視了客戶的實(shí)際需求，或者說商家與廠商之間的合作模式存在著不合理的情況。入行至今，袁馨釗所在的公司分銷過華為、華為、戴爾的多款產(chǎn)品，起初所面對(duì)的客戶群并不是最終用戶，而是集成商或是比集成商還要遠(yuǎn)的客戶群，例如炒貨公司、友商轉(zhuǎn)售類的合作伙伴等等，自己扮演的更多是貿(mào)易商的角色，“賣貨”，是那時(shí)候唯一的關(guān)鍵詞。

“我們從2014年起開始做華為企業(yè)級(jí)的業(yè)務(wù)，包括服務(wù)器和存儲(chǔ)，之前也做過聯(lián)想，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格比較混亂，而且我們自身的能力也比較缺乏。我們希望有一個(gè)國(guó)產(chǎn)、產(chǎn)品線相對(duì)較全的品牌，就找到了華為?！痹搬撏嘎?，“最早的時(shí)候好多人對(duì)華為服務(wù)器并不了解，第一年我們才做了600多萬的流水，開拓市場(chǎng)相對(duì)累一些。不過到了2015年，我們的業(yè)務(wù)就已經(jīng)翻了六至七倍，做了4000多萬。”

脫離客戶賣盒子不復(fù)返

這樣的業(yè)務(wù)規(guī)模極速擴(kuò)張不止是發(fā)生在子銘時(shí)代一家公司身上，很多同期的渠道商只要選擇了相對(duì)合適的路子，都會(huì)取得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。但就像無論是IBM這樣的百年IT巨頭，還是騰訊這樣在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代崛起的巨頭，依靠舊有商業(yè)模式賺取高利潤(rùn)的方法早晚會(huì)遇到瓶頸，以前可能是躺著賺錢，那么現(xiàn)在至少要是跑著去尋找商機(jī)。對(duì)于分銷商來說，應(yīng)該通過產(chǎn)品或者渠道特點(diǎn)去接近最終的客戶，反之如果偏離了客戶、沒有借助產(chǎn)品產(chǎn)生價(jià)值，那么陷入困境是必然的。

袁馨釗認(rèn)為，之前不管賣什么產(chǎn)品，渠道商的角色就是做貿(mào)易，沒有真正通過產(chǎn)品價(jià)值為客戶提供整體的解決方案，或者是打包的方案，傳統(tǒng)模式勢(shì)必在這一輪或者下一輪的野蠻模式廝殺中死掉，“我們意識(shí)到了這些問題，首先就是要基于自身的客戶去深挖需求，其次就是通過與廠商的合作，在產(chǎn)品端和解決方案端做一些接近客戶、為客戶提供解決方案的事情?！?/p>

具體來說，做服務(wù)器、存儲(chǔ)的硬件渠道商以前只需要考慮“拆東西”或者“加?xùn)|西”，涉及到應(yīng)用和業(yè)務(wù)擴(kuò)展更多是SI或其他類型合作伙伴考慮的事情。而即使是當(dāng)年風(fēng)光的SI如今也面臨窘境：大客戶被經(jīng)銷商所覆蓋，難以為客戶帶來更有效的價(jià)值。背后的原因之一是，不少經(jīng)銷商已經(jīng)開始觸及技術(shù)開發(fā)、銷售扶持等層面的業(yè)務(wù)，或多或少與SI形成了潛在的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，畢竟要是只會(huì)搬箱子，周轉(zhuǎn)利潤(rùn)這些老問題仍然是繞不開的。

“現(xiàn)在的情況大不一樣了，我們會(huì)在產(chǎn)品可用性或者解決方案層面與廠商一起配合，他們會(huì)提供培訓(xùn)等服務(wù)，來幫助我們從實(shí)際業(yè)務(wù)上為客戶解決問題?！痹搬摻榻B稱，“舉個(gè)例子，原來我們賣網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品就是打包之后裝個(gè)路由器一連就行了，現(xiàn)在會(huì)給出一些方案，比如專門針對(duì)中小型咖啡廳去部署一套系統(tǒng)，更貼近用戶的使用環(huán)境，并且以后將這種模式復(fù)制到下一個(gè)客戶。做游戲公司的業(yè)務(wù)也一樣，我們和廠商的工程師會(huì)一起討論在網(wǎng)游加速時(shí)添加哪些端口或者擴(kuò)展卡，這是以前轉(zhuǎn)售時(shí)沒有考慮過的?！?/p>

需求決定了交付形態(tài)轉(zhuǎn)變

曾幾何時(shí)，焦慮曾經(jīng)掛在每一位金融家的臉上，直到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和FinTech的大潮襲來，讓他們?cè)僖淮慰吹搅藱C(jī)會(huì)，“需求在哪 業(yè)務(wù)就跟到哪”不再是幻想，無論是SI、ISV還是CSP，最終的落腳點(diǎn)一個(gè)是交易，另一個(gè)就是客戶服務(wù)。數(shù)千年歷史的商業(yè)行為尚且如此，以其為核心要素的載體——交易渠道沒有理由不發(fā)生改變，而推動(dòng)這種變化的催化劑就是客戶。

當(dāng)然，各行各業(yè)的客戶需求有所不同，這也決定了解決方案定制的差異性。原有的渠道商可能只是負(fù)責(zé)服務(wù)器的拆裝，至于客戶最終把設(shè)備用到什么地方并不清楚，而與廠商合作更緊密之后，就能讓方案更接近場(chǎng)景，這樣的好處直接可以反映在成本上。子銘時(shí)代曾經(jīng)做過一個(gè)北大出版社的客戶，采購(gòu)服務(wù)器和存儲(chǔ)之后擴(kuò)容時(shí)就是不斷的堆硬件，要不就是買動(dòng)輒數(shù)萬元的服務(wù)器。

“像華為有自己的虛擬化軟件，我們會(huì)根據(jù)客戶需求來給出采購(gòu)建議，使用虛擬化之后就不用購(gòu)買那么多服務(wù)器了，一方面節(jié)約了企業(yè)的采購(gòu)成本，另一方面我們也找到了新的方式幫助客戶解決數(shù)據(jù)擠壓。如今，客戶可能只需要買一臺(tái)服務(wù)器，再連接幾臺(tái)普通的存儲(chǔ)設(shè)備就可以了?！痹搬撜f，這種變化同樣深刻影響著廠商，“以前廠商是給我們講華為的服務(wù)器有多便宜，現(xiàn)在更多是在談華為的服務(wù)器能干什么?！?/p>

如果說以上只是驅(qū)動(dòng)渠道行業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)因，那么云計(jì)算、超融合、軟件定義等外部技術(shù)帶來的影響，則從業(yè)務(wù)交付形態(tài)的根本上倒逼了改變。對(duì)此，袁馨釗深有體會(huì)：“云計(jì)算出來以后，這種技術(shù)的敏捷和彈性優(yōu)勢(shì)，對(duì)我們這種賣服務(wù)器的硬件公司來說沖擊還是挺大的。云業(yè)務(wù)對(duì)于傳統(tǒng)轉(zhuǎn)售商來說，并不是代理商或者轉(zhuǎn)售商做的事情，而是廠商在做的。”

新技術(shù)帶來業(yè)務(wù)的新機(jī)遇

不過，這并不是說渠道商完全喪失了主動(dòng)權(quán)，畢竟除了那些生在云上的互聯(lián)網(wǎng)公司，還有很多企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)需要廠商和分銷商幫他們一步一步進(jìn)行遷移。筆者曾經(jīng)采訪過福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)CIO，像工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比傳統(tǒng)的信息化要多數(shù)千倍甚至數(shù)萬倍，并且是實(shí)時(shí)采集、高頻度、高密度的，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)模型隨時(shí)可變，這么大規(guī)模且復(fù)雜的數(shù)據(jù)上傳到公有云，能夠給出恰當(dāng)處理辦法和合理價(jià)格的云服務(wù)商并不多。

考慮到龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模，由于很多軟件要重構(gòu)，全部推翻上公有云可能前期的投資就會(huì)打水漂，因此讓新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)在云端用新技術(shù)開發(fā)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)則一步一步上云，顯然是比較穩(wěn)妥的方法，這就是混合云的解決方案，也是華為和子銘時(shí)代正在做的。袁馨釗透露，現(xiàn)在公司有20%-30%的業(yè)務(wù)都是在幫助客戶做混合云的方案。

“中小企業(yè)也好，我們接觸到的客戶是有這方面需求的，這不是哪家廠商或者哪個(gè)代理商認(rèn)為客戶不會(huì)考慮就不上云?，F(xiàn)在大家的想法，好像是大清朝都滅亡了所有人都剪短發(fā)了，我們還留著大長(zhǎng)辮子?！痹搬撀柫寺柤纾缫呀邮芰诉@種轉(zhuǎn)變，“我們當(dāng)然不希望所有的業(yè)務(wù)都跑到云上了，因?yàn)槲覀兏傻氖前嵯渥拥幕顑?，但現(xiàn)在的趨勢(shì)就是這樣，我們必須要適應(yīng)?！?/p>

袁馨釗說：“從開始做貿(mào)易公司轉(zhuǎn)售，賣服務(wù)器、賣存儲(chǔ)，讓工程師給客戶裝機(jī)器、拆配件，這樣的服務(wù)模式太單一了，而且出問題之后我們總是找原廠工程師或者總代、外包的話，也會(huì)降低客戶對(duì)我們的信任。更重要的是，我們的能力變得多元化之后，確實(shí)也可以給公司帶來額外的利潤(rùn)?！?/p>

北京子銘時(shí)代科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理 袁馨釗

廠商渠道政策不要拖后腿

通過與袁馨釗的交流，筆者發(fā)現(xiàn)這種渠道銷售模型的轉(zhuǎn)變，其實(shí)很大程度上也和廠商的渠道建設(shè)思路有關(guān)。很多廠商在尋找經(jīng)銷商時(shí)會(huì)根據(jù)壓貨比例去授權(quán)商家等級(jí)，而站在商家的角度來說其實(shí)賣哪家的硬件（服務(wù)器）區(qū)別并不大，關(guān)鍵在于對(duì)渠道商的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是否有幫助。在這方面，袁馨釗對(duì)華為的政策感觸頗深：“他們會(huì)說想提多少錢的貨，需要認(rèn)證工程師的數(shù)量達(dá)到多少、解決方案有哪方面的人才、并且達(dá)到一定的級(jí)別，才能成為我們的合作伙伴?！?/p>

“別的品牌考慮的是壓多少貨、提多少貨就是金牌，而華為對(duì)合作伙伴的技術(shù)能力要求是很高的。這是我們最早跟華為做生意的時(shí)候，華為就在引導(dǎo)我們做這件事，沒有這個(gè)能力就拿不到金牌。”袁馨釗談到。這種能力的提升可能不會(huì)直接反映在項(xiàng)目或者成單，但多少會(huì)有潛在的增值點(diǎn)。例如客戶在向廠商拿單子的時(shí)候，除了硬件還會(huì)有配套的服務(wù)，傳統(tǒng)項(xiàng)目型方案是要購(gòu)買指定的原廠服務(wù)，而渠道商有了自己的工程師之后，就可以留下一部分利潤(rùn)。

對(duì)于渠道商非傳統(tǒng)貿(mào)易型的業(yè)務(wù)，廠商不僅要幫助分銷渠道觸達(dá)最終客戶，還要從自身的業(yè)務(wù)模式做出改變。過去，有些大廠商習(xí)慣于設(shè)立幾家核心的鉆石服務(wù)商，下面金牌、銀牌經(jīng)銷商在談進(jìn)貨時(shí)只能找這些鉆石商家談，而且是一口價(jià)，不同意就去問別的家。長(zhǎng)此以往，上游廠商無法直接觸達(dá)客戶的需求，經(jīng)銷商也不知道廠商在想什么?！澳硰S商的渠道經(jīng)理想讓核心商家?guī)退麄冑u貨，但事實(shí)上下游也沒有真正的精力去拓展市場(chǎng)，太依賴核心鉆石服務(wù)商的方式比較封閉?！痹搬摫硎?。

目前，子銘時(shí)代的工程師數(shù)量在12個(gè)左右，而且每個(gè)人都具有一定的售前能力，相應(yīng)的也節(jié)省了一些渠道銷售人員成本。在傳統(tǒng)渠道商的眼中，價(jià)格是唯一的考量因素，所有人的角色都是商務(wù)，而現(xiàn)在更多的需要是解決方案，這也是戴爾等廠商在幫助解決方案類合作伙伴時(shí)所做的。

場(chǎng)景化銷售挖掘客戶價(jià)值

從最初的硬件轉(zhuǎn)售商到如今的虛擬化、云及軟硬件產(chǎn)品解決方案服務(wù)商，北京子銘時(shí)代科技發(fā)展有限公司經(jīng)過10年的發(fā)展已經(jīng)站在了轉(zhuǎn)型的潮頭。這一過程中，與客戶、廠商之間的關(guān)系轉(zhuǎn)換也讓袁馨釗看到了其中的一些問題，主要分為四個(gè)方面：首先是客戶與廠商之間的商務(wù)流程可以更簡(jiǎn)單一些，因?yàn)榭蛻舨惶枰聠蔚牧鞒?、生產(chǎn)的過程，要的只是解決問題就好。

“我們?cè)?jīng)做過一個(gè)桌面云的項(xiàng)目，開始產(chǎn)品推介的時(shí)候挺滿意的，但在后續(xù)流程上造成了不少困擾，客戶需要去注冊(cè)賬號(hào)、要蓋各種認(rèn)證的章，我們的工程師也要幫助去培訓(xùn)，像我們賣出去之后還要客戶逐一去確認(rèn)。期間，溝通的流程是可以更直接、更簡(jiǎn)單的?！痹搬撜f。

其次，希望廠商幫助渠道商讓貨物周轉(zhuǎn)率更高一些，畢竟廠商直接獲得的商業(yè)機(jī)會(huì)肯定要比渠道更高。這一過程中，廠商對(duì)于渠道商的利益分配也要更加合理，像有些廠商就會(huì)限制利潤(rùn)點(diǎn)，比如商家在廠商的進(jìn)價(jià)是100萬，要是賣出200萬，廠商就會(huì)問為什么會(huì)多掙這么多錢，正常的利潤(rùn)就是20%或者15%?！叭绻蛻暨x擇我了肯定是有多方面的考慮，不會(huì)我貴了就找別人，是要有一定的優(yōu)勢(shì)客戶才會(huì)選擇我。不過廠商卻認(rèn)為，我這個(gè)客戶應(yīng)該賺多少錢的利潤(rùn)，這點(diǎn)我們不太理解，畢竟客戶認(rèn)可我，才會(huì)同意簽這個(gè)合同?！痹搬摀u了搖頭。

截至目前，子銘時(shí)代的年流水可以保持在7000萬-8000萬的水平，轉(zhuǎn)型可以說初現(xiàn)成效。在袁馨釗看來，除了貨物周轉(zhuǎn)、商務(wù)流程、資金扶持等方面的建議，未來與廠商的合作過程中，場(chǎng)景化銷售也是一大增長(zhǎng)點(diǎn)，直接體現(xiàn)在對(duì)成功項(xiàng)目的復(fù)制能力，比如某家廠商做了中石油的項(xiàng)目，那么能否將這種模式復(fù)制到中石化或者其他加油站項(xiàng)目，帶著渠道商一起做。

“我們希望囤的貨不是通過原有渠道的代理商，或者是集成商去賣，而是廠商帶著我們一起把屯進(jìn)來的貨賣到最接近客戶的地方，盡可能的減少中間商層級(jí)?！痹搬撎寡?，“只有這樣我們才越有利潤(rùn)，我們希望干掉所有的中間商，而對(duì)于客戶來說，也可以節(jié)省很大一部分的成本?！?/p>

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server.zol.com.cn true 中關(guān)村在線 report 8952 “我們現(xiàn)在遇到的困難是，轉(zhuǎn)售商產(chǎn)品價(jià)值毛利越來越低，拓展空間越來越小，客戶群體越來越少。相比之下，我們的人力成本卻越來越高，包括各部門開銷、租金、物流等等，這些對(duì)于我們的負(fù)擔(dān)倒是很重的。如果是以傳統(tǒng)的方式繼續(xù)做，我們做的會(huì)非常累?！贝巴獾年柟獯┩赴偃~...